BtoB コンテンツマーケティングとは？成功事例に学ぶ実践ステップと成果が出ない理由

BtoB コンテンツマーケティングとは

「コンテンツマーケティングは、広告と何が違うのか」――担当者からよく聞く反応です。この違いを押さえないまま施策に入ると、コンテンツが製品紹介の焼き直しになります。

この章では、定義と、従来型の手法との違いを整理します。

顧客の課題解決を起点にする手法

コンテンツマーケティングは、見込み客が抱える課題の解決に役立つ情報を提供し、信頼関係を築いたうえで商談や受注につなげる手法です。

製品の機能や価格を前面に出すのではなく、読み手が知りたい情報を先に渡します。結果として、比較検討の段階に入ったときに自社が想起される状態をつくります。BtoB では、この「思い出してもらえるかどうか」が受注の分かれ目になります。

なお、コンテンツマーケティングは検索対策と同じものではありません。検索は、作ったコンテンツを届けるための経路の一つです。この記事でも検索の話は繰り返し出てきますが、目的は流入そのものではなく、買い手の検討を前に進めることにあります。

探しに来た買い手に見つかることが起点になる

広告やダイレクトメールは、送り手が決めたタイミングで情報を届けます。相手が知りたいと思っているかどうかとは関係なく届く設計です。

コンテンツマーケティングの起点は逆で、買い手が自分から探しに来たときに、そこに情報がある。この状態をつくるための投資です。

ただし、届ける手段まで受け身というわけではありません。メールマガジンやウェビナーのように、こちらから届ける施策も組み合わせます。探しに来た人と接点を持ち、その接点へ継続的に届ける。この2段構えが実務の形です。

成果が表れるまで時間がかかる一方、蓄積したコンテンツは資産として残ります。

BtoB と BtoC では設計がどう変わるのか

「BtoC で成功した型をそのまま持ち込んだが、反応が薄い」――こうした相談は珍しくありません。両者を分けているのは、意思決定の構造そのものです。

この章では、設計に影響する3つの違いを取り上げます。

意思決定に関わる人数が違う

BtoC でも住宅や自動車のように家族が関与する買い物はありますが、多くの場合は個人が単独で決められます。BtoB では、現場の担当者、その上長、情報システム部門、購買部門、決裁者と、複数の立場が関与するのが通常です。

このため、担当者が「良さそうだ」と感じても、社内で説明できなければ話は進みません。担当者が上長に見せられる資料、情報システム部門の懸念に答える技術情報、決裁者が投資対効果（ROI：Return on Investment）を判断できる材料と、読み手ごとに必要なコンテンツが変わります。

検討期間の長さが違う

BtoB の検討は、数か月から1年以上に及ぶことがあります。その間、買い手は情報収集と社内調整を繰り返します。

一度の接触で決まらない以上、接点を維持し続ける仕組みが必要になります。ここでメールマガジンやウェビナーといった継続接点の施策が効いてきます。

感情が働かないのではなく、感情を説明できる材料が要る

BtoB の意思決定にも、担当者の感情が影響します。実際に強く働くのは「選定を間違えたら自分の評価が下がる」というリスク回避の感情です。

この感情は、共感を訴えるコンテンツでは解けません。解けるのは、同じ業界・同じ規模の企業がどう使い、何が変わったかという実績です。導入事例が BtoB で重視されるのは、担当者が社内を説得するための材料になるからです。

BtoB 企業にコンテンツマーケティングが必要な理由

「営業が足で稼げばよいのでは」――社内でこう言われた経験のある方もいるはずです。ただ、買い手の情報収集の仕方が変わったことで、営業が接触できるタイミング自体が後ろにずれています。

この章では、コンテンツマーケティングに取り組むべき理由を3つの角度から示します。

買い手は接触前に検討を進めている

BtoB の買い手は、営業に問い合わせる前に、自力で課題を整理し、選択肢を比較しています。営業が会える頃には、候補が数社に絞られていることも珍しくありません。

この「接触前」の期間に自社の情報が届いていなければ、そもそも候補に入りません。コンテンツマーケティングは、営業がまだ接触していない検討初期に、見込み客との接点をつくる手段です。

広告費に依存しないリード獲得基盤になる

広告は出稿を止めれば流入も止まります。検索経由で読まれるコンテンツは、公開後も継続して見込み客を連れてきます。

同じ考え方は、予算の配分にも表れています。Content Marketing Institute と MarketingProfs が2025年夏に BtoB マーケター1,015名へ実施した海外調査では、2026年に投資を増やす領域として「オウンドメディア（コンテンツ資産、Web サイト、ブログ、メール）」を挙げた人が32％で、「AI ツール」（45％）、「イベント」（33％）に次ぐ3番手でした（参照*1）。AI に予算が集まるなかでも、自社で持てるチャネルは投資対象の上位に残っています。

なお、この調査の回答者は主に北米の BtoB マーケターです。日本市場の実情とは異なる可能性がある点は割り引いて読んでください。

ただし、この効果が出るのは、検索意図に合ったテーマを選び、公開後も更新を続けた場合に限られます。数本の記事を出して放置しただけでは資産になりません。成果までの時間は施策によって差があります。検索流入を軸にしたオウンドメディアは、蓄積が効くまで半年から1年かかることが珍しくありません。一方、ウェビナーや営業支援コンテンツは、数週間から数か月で手応えを確認できる場合があります。

営業が使える共通資産になる

コンテンツはマーケティング部門だけのものではありません。商談で「この点はこの資料をご覧ください」と渡せる導入事例や技術資料は、営業の説明工数を減らします。

猿人が支援した大手 SIer では、展示会の支援から始まり、製品紹介動画や導入事例の制作へと範囲が広がりました。さらに、業界別の導入事例や業界トレンド情報をまとめたコンテンツを起点に、重要顧客向けの施策へ展開しています（事業部マーケと全社マーケを横断した支援の経緯）。コンテンツを営業とマーケティングの共通資産として設計すると、使われる場面が増えます。

BtoB で使われる主な施策とコンテンツ

「どんなコンテンツから作ればいいのか分からない」――着手前にここで止まる企業は多くあります。それぞれ担う役割が違うため、目的を決めずに選ぶと手が止まります。

この章では、代表的なものを役割とあわせて整理します。形式で分かれるものと届け方で分かれるものが混じりますが、実務では同じ土俵で検討することになるため、あえて並べています。

オウンドメディア・ブログ記事

自社で運営するメディアで、業界動向や課題の解き方を継続的に発信します。検索エンジン最適化（SEO：Search Engine Optimization）との相性がよく、潜在層との接点をつくる入口になります。

運用の考え方はオウンドメディアで集客と売上を伸ばすための要点でも扱っています。

ホワイトペーパー・eBook

課題の分析や解決策をまとめた資料です。氏名や会社名の登録と引き換えにダウンロードしてもらう形で提供し、リード獲得の入口として機能します。

中身は課題解決の解説に限りません。調査レポート型、比較表型、導入事例をまとめた型など、目的に応じて設計が変わります。ダウンロードされた資料の種類そのものが、検討段階を推し量る手がかりにもなります。

導入事例・ケーススタディ

顧客が製品をどう使い、何が変わったかを紹介するコンテンツです。成果を数値で示すと、似た課題を持つ企業に価値が伝わります。意思決定者層にとっては社内稟議の判断材料になるため、比較検討の後半で読まれます。

自主調査レポート

自社で調査を設計し、結果を公開する形式です。国内 BtoB では、リード獲得と広報の両方を担うコンテンツとして定着してきました。手間はかかりますが、他社が引用できる一次データを持てるため、業界メディアへの掲載や被引用につながります。

ウェビナー

オンラインで開催するセミナーです。会場費や交通費がかからず、参加者の所在地に左右されずに集客できます。

質疑応答でその場の疑問に答えられる点が、記事にはない強みです。録画を後日配信すれば、リード獲得の入口として再利用できます。ただし、申込者の当日参加率や視聴完了率は放っておくと下がるため、リマインドの設計が成果を左右します。

メールマガジン

配信リストへ定期的に情報を届け、接点を維持します。検討期間が長い BtoB では、忘れられないための施策として機能します。

配信先を業種や検討段階で分けると、開封率と反応率が変わります。マーケティングオートメーション（MA：Marketing Automation）と組み合わせると、行動履歴に応じた出し分けまで踏み込めます。

動画コンテンツ

製品デモンストレーション、操作手順、担当者インタビューなどを動画で見せます。文章では伝えにくい動きや手順を、短時間で示せます。技術系の商材では、実際に動いている様子を見せることが理解を早めます。

図解・診断ツール

複雑なデータや比較情報を図で示すと、読み手の負担が下がり、社内共有もされやすくなります。静的な図解は理解を助けるための補助です。

一方、診断ツールやシミュレーションは役割が異なります。操作してもらう前提のコンテンツで、入力内容そのものが見込み客の課題データになります。同じ「視覚的なコンテンツ」でも、前者は理解の補助、後者は獲得の手段だと分けて考えます。

プレスリリース

新製品の発表や取り組みの公表を、メディアや業界関係者へ届けます。業界メディアに取り上げられれば、認知が広がり、二次的な言及が発生することもあります。

ニュース性のある事実がないときに無理に出しても届かないため、発信のタイミングを選びます。

顧客ジャーニーに沿ったコンテンツ設計

「一通り作ったが、どれを誰に見せるのか整理できていない」――種類を揃えた後に陥りやすいのがこの状態です。コンテンツは単体ではなく、買い手の検討段階に沿って配置してはじめて機能します。

この章では、フェーズ別の対応関係と、ペルソナの立て方を示します。

フェーズ別のコンテンツ対応表

買い手が課題に気づいてから発注に至るまでを、ここでは4段階に整理します。

上流ほど接触できる母数は大きく、下流ほどリードの確度が上がります。どちらか一方に寄せると、母数か確度のどちらかを損ないます。

企業軸と担当者軸の2軸でペルソナを立てる

BtoB では、企業側の条件（業種、従業員規模、既存システム）と、意思決定に関わる担当者の情報（役職、権限、抱えている課題）を分けて整理すると、必要なコンテンツを設計しやすくなります。片方だけでは、誰に何を書くかが決まりません。

このとき、担当者側を1人に固定しないでください。前章で見たとおり、BtoB では複数の立場が意思決定に関わります。情報を集める人、技術的な可否を判断する人、金額を承認する人。関与する役割ごとに、必要な情報は変わります。

ペルソナ設定は社内認識のずれが出やすい工程でもあります。猿人が支援した SaaS 企業では、当初 IT 企業のシステムエンジニアとクリエイティブ会社のデザイナーを主なターゲットとする方針が出ていました。オリエンテーションの内容と設定済みのターゲット像を突き合わせた結果、新しいセグメントを追加する軌道修正に至っています（ターゲット像のずれを埋めた進め方）。

BtoB コンテンツマーケティングの成功事例

「他社は本当に成果を出しているのか」――投資判断の前に、実際の数字を知りたいという声は多く聞かれます。ただ、参考になるのは数字そのものより、その数字が出るまでに何をしたかのほうです。

この章では、公開事例と猿人の支援現場から、成果の背景にあった取り組みを見ていきます。

オウンドメディアで月間300リード超：イルグルム

広告効果測定ツール「アドエビス」を提供するイルグルムは、既存顧客からの問い合わせは一定数ある一方、サービスを知らない準顕在層から潜在層との接点が不足していました。

顧客ヒアリングと顧客ジャーニーの作成を踏まえ、フェーズごとにキーワード単位まで落とし込んだうえで約1年間オウンドメディアを運用した結果、サイト全体への流入数は約4.8倍、コンバージョンに寄与したリード数は累計2,000件、最も多い月で300件を超えました（参照*2）。

猿人の支援現場から見えた「連携が壊れる理由」

数値の裏側には、たいてい組織の問題があります。猿人が支援した SaaS 企業では、法人向けアカウントを担うマーケティングチームと、個人向けを担うアクイジションチームが別のラインに置かれ、SEO 担当者は後者に属していました（部門間の連携課題が解けるまでの経緯）。

アクイジションチームの重要業績評価指標（KPI：Key Performance Indicator）は、個人向けトライアルアカウントの獲得でした。そのため SEO 担当者は、すでに市場に定着している製品分野の名前で検索対策を進めていました。

一方、マーケティングチームが打ち出そうとしていたのは、新しい製品分野の名前です。まだ市場に認知されていない呼び名なので、検索対策で短期的な成果を出すことは困難でした。SEO 担当者が消極的だったのは、意欲の問題ではありません。KPI から見て取り組む理由がなかったからです。

この状態が動いたきっかけは、社内の説得が上手くいったから――では、ありませんでした。マーケティングチームの施策が軌道に乗り、新しい製品分野の名前が市場に認知され始めると、競合他社が同じ名前を自社サイトで使い始めます。ここに至って、アクイジションチーム側でも対応せざるを得ない状況が生まれました。最終的に、全社で新しい製品分野の名前を打ち出す形に落ち着きました。部門間の連携は、共通の外圧か共通の指標がないと動きにくい、という実例です。

事例に共通していたこと

イルグルムが最初に着手したのは記事制作ではなく、顧客ヒアリングとジャーニーの作成でした。猿人が支援した SaaS 企業で連携が動いたのも、施策の中身が変わったからではありません。競合の参入によって、SEO 担当者の KPI とカテゴリ対策がようやく噛み合ったからです。

いずれも、成果を分けたのはコンテンツの本数や品質より手前にありました。誰のどの段階に向けて作るのかを決める工程と、部門をまたいで指標が噛み合う状態。この2つが欠けたまま制作だけを進めると、記事は増えても数字は動きません。

同じ傾向は先の調査でも確認できます。コンテンツ戦略の成果が上向いたと答えた企業に理由を聞くと、最も多かったのは「戦略そのものの練り直し」（74％）でした。「新しいツールの導入」は51％で、それを下回っています（参照*1）。

実践の5ステップ

「とりあえず記事から書き始めた」――そのまま本数だけが増えていくケースは珍しくありません。制作は手を動かせば進むぶん、着手のハードルが最も低い工程です。ただ、誰に向けるのか、どの段階を狙うのか、何をもって成功とするのか。決めないまま書き始めると、判断は記事ごとにその場で下され、基準がそろわないまま積み上がります。

この章では、着手から改善までを5つの工程に分けて説明します。

①目的を定め、そこから課題を洗い出す

先に決めるのは目的です。「新規リードを四半期で一定数増やす」「既存顧客への追加提案の機会を増やす」といった到達点を置き、そこから逆算して何が足りていないかを洗い出します。

順序を逆にして課題の列挙から始めると、あれもこれもと施策が広がり、どれも手薄になります。目的を先に固定してください。

戦略の立て方はコンテンツマーケティングを戦略から設計する方法で詳しく扱っています。

②ターゲット企業と意思決定者を特定する

対象とする企業の業種や規模を定め、そのなかで誰が情報を集め、誰が判断するのかを特定します。役割ごとに関心事が異なるため、必要なコンテンツも変わります。

現場担当者は運用負荷を気にし、情報システム部門はセキュリティと既存システムとの接続を見て、決裁者は投資対効果を見ます。

③コンテンツを企画・制作する

フェーズ別の対応表に照らして、不足している段階から埋めます。専門性が要る領域では、自社の技術者や現場の営業担当を巻き込みます。

企画段階でキーワードを決めておくと、検索からの流入設計と制作が二度手間になりません。

④配信して運用する

公開しただけでは読まれません。自社サイト、メールマガジン、SNS など、ターゲットが情報を受け取るチャネルへ届けます。

記事の内容に合った次の行動を用意することも欠かせません。製造ラインの改善方法を扱った記事なら、関連する資料のダウンロードへつなぐ、といった対応です。

⑤測定して改善する

公開後の数字を見て、伸びていないコンテンツを特定し、書き直します。BtoB では検索母数が小さいため、閲覧数だけを追っても判断を誤ります。

閲覧数とコンバージョン率の掛け合わせは、優先順位を決める出発点になります。ただしこれだけでは足りません。閲覧数が少なくても商談につながる記事と、閲覧数は多いが商談に至らない記事では、手の入れ方が変わります。流入キーワード、検索需要、商談化率、商材との関連性まで見て判断します。

効果測定と KPI の設計

「成果を聞かれても、閲覧数しか答えられない」――経営層への報告でつまずく典型がこれです。指標を最終目標から逆算していないと、数字が事業と結びつきません。

この章では、指標の置き方を2つの観点から整理します。

効果測定は課題の上位に居座り続けている

先の調査で、上位3つの課題に「効果測定」を挙げた人は33％いました。前年の調査でも同じ項目が上位に並んでいます（参照*1）。測れないと答えたわけではありませんが、長く解けていない課題であることは確かです。

測れなければ価値を示せず、価値を示せなければ予算の削減対象になります。指標の設計は、報告のためというより、取り組みを続けるための条件です。

最終目標から逆算して指標を置く

受注件数という最終目標から、商談数、有効リード数、資料ダウンロード数、セッション数へと順に遡り、それぞれの転換率を掛け合わせて必要な数を出します。

この形にすると、事業目標と施策の関係を数字で説明できます。経営層が知りたいのは閲覧数ではなく、マーケティング活動が事業成果にどうつながったかです。

ただし、実際の BtoB の購買はこれほど一本道ではありません。複数の担当者が複数のコンテンツを横断したうえで商談に至るのが普通です。逆算は目標値を置くための道具であり、コンテンツから受注までを直線で結べるという意味ではありません。

指標の選び方はコンテンツマーケティングの KPI 設定と運用の考え方で解説しています。

完璧な計測をあきらめて、聞いてしまう手もある

どの記事がどの受注に効いたかを正確に追うのは、実務ではほぼ不可能です。読者は複数の記事を横断し、時間を置いてから動くからです。

この難しさに対して、SEO ツールを提供する Ahrefs が採っているのは、計測ではなく質問です。新規登録のフォームで「当社をどこで知りましたか」と本人に聞き、集まった自由回答を社内チャットにまとめています。チャネルごとの寄与を知りたければ、その回答を「YouTube」などの語で数えるだけです。同社の記事では、動画がきっかけと答えた人が3万4,000人を超えたと述べられています（参照*3）。

もちろん正確な数にはなりません。設問に答えない人もいれば、表記が揺れることもあります。同社もそれを認めたうえで、チャネル同士を同じ基準で比べられることのほうに価値を置いています。

この考え方は、自己申告型アトリビューション（self-reported attribution）と呼ばれます。アクセス解析で追い切れない部分を、本人の申告で補う発想です。

国内でも、資料請求や問い合わせのフォームに設問を1つ足すところから始められます。ただし設問を増やせば入力の手間が増え、コンバージョン率が下がる可能性があります。必須にせず任意回答にする、既存フォームで先に試すなど、影響を見ながら入れてください。

フェーズごとに見る指標を分ける

認知段階のコンテンツにコンバージョン率を求めると、評価を誤ります。上流は接触数とスクロール率（読了の代理指標）、下流はダウンロード数と商談化率、というように分けて見ます。

短期の指標と中長期の指標を両方置いておくと、成果が出るまでの期間も社内で説明しやすくなります。

SEO とコンテンツマーケティングの統合

「順位は上がったのに、問い合わせは増えない」――検索対策に力を入れた企業が陥りやすい状態です。流入を増やすことと商談を増やすことは、狙うキーワードの時点で分かれます。

この章では、AI 検索を含めた前提の変化と、2つの判断軸を示します。

AI 検索が入った検索結果を前提に置く

検索結果に AI が生成した回答が並ぶようになり、検索しても外部サイトへ移動しない行動が増えています。SparkToro が Similarweb のクリックストリームを分析した調査では、2026年1〜4月の米国 Google 検索のうち68.01％がクリックなしで終わっています。2024年は60.45％でした（参照*4）。

ただし、この数字はいくつか差し引いて読む必要があります。米国のパネル調査であって全数調査ではないこと、年ごとに使っているデータ提供元が異なるため単純比較しにくいこと、そして減少のすべてが AI によるものだとは示されていないことです。調査元自身がその点を明記しています。

減り方も一様ではありません。同調査では、指名検索や地域検索、購買意図の強い検索は影響が小さい一方、AI がその場で答えきれる情報収集型の検索で減少が集中している、と整理されています。BtoB の文脈に置き換えると、「◯◯とは」で流入を集める設計ほど影響を受けやすく、比較・検討段階のキーワードは相対的に残る、ということです。

対策として何をするかについては、Google が公式見解を出しています。生成 AI 機能への最適化は Google 検索の観点では従来の SEO と同じであり、AI 向けの特別なファイルや書き分けは不要だ、という立場です（参照*5）。少なくとも Google 面については、別建ての施策を用意する前に、既存の記事が検索意図に答えられているかを見直すほうが先になります。

キーワードを検討フェーズで分ける

「◯◯とは」のような情報収集段階のキーワードと、「◯◯ 比較」「◯◯ 費用」のような比較検討段階のキーワードでは、書くべき内容も期待できるコンバージョン率も違います。

流入を増やしたいのか商談を増やしたいのかを決めてから、狙うキーワードを選びます。両方を1本の記事で満たそうとすると、どちらにも届きません。

公開後のリライトを運用に組み込む

検索順位は公開時点で決まりません。競合の更新や検索意図の変化に応じて、既存記事を書き直す工程を運用に組み込みます。新規制作とリライトの比率をあらかじめ決めておくと、新規制作だけに偏らずに済みます。

成果が出ない5つの理由

「何が悪いのか分からないまま続けている」――成果が出ない期間が長引くと、この状態に陥ります。うまくいかない理由には型があり、どれに当てはまるかが分かれば打ち手も絞れます。

この章では、現場で繰り返し見られる5つのパターンを扱います。

テーマが自社の提供価値とつながっていない

検索需要のあるテーマを選んだのに問い合わせが増えない、という状態があります。読まれてはいるが、その読者が自社の顧客になりようがない場合です。

量産していなくても起きるため、次に挙げる「戦略のない量産」とは症状が違います。原因は顧客理解の浅さで、自社の製品が解ける課題と、記事が扱っている課題がずれています。成功事例として挙げたイルグルムが記事制作より先に顧客ヒアリングへ着手したのは、ここを外さないためです。

流入数だけを見ていると気づけません。獲得したリードが商談に進んでいるかまで見て、進んでいなければテーマ選定に戻ります。

戦略がないまま記事を量産している

本数を増やすこと自体が目的になると、テーマの重複や検討フェーズの偏りが起きます。同じ検索意図を狙った記事が社内に複数あると、互いに順位を奪い合うこともあります。

先の調査でも、BtoB マーケターが挙げた最大の課題は「行動につながるコンテンツを作ること」でした（40％）（参照*1）。量が足りないのではなく、読者を動かす設計が足りていない、という認識です。

着手前に、誰のどの段階に向けて何本必要かを決めてください。

営業部門と分断されている

マーケティングが作ったコンテンツを営業が知らない、という状態はよく起こります。前述の SaaS 企業の例のように、部門ごとに KPI が違えば、意欲があっても足並みは揃いません。

この見立ては調査でも裏付けられています。成果が出たと答えたチームに要因を聞くと、上位は「コンテンツの関連性と品質」（65％）、「チームのスキル」（53％）、そして「営業との連携」（45％）でした。「テクノロジー・ツール」は43％で、「営業との連携」を下回ります。「予算配分」に至っては20％でした（参照*1）。

逆に、この連携を整えた企業では事業成果にも変化が表れています。経理業務向けの基幹業務パッケージを手がけるピー・シー・エーは、マーケティング部門とインサイドセールスを別々に動かさない体制をつくりました。顧客への向き合い方を両部門で揃えた結果、クラウド事業の月次経常収益（MRR：Monthly Recurring Revenue）は導入前の5倍以上に達しています（参照*6）。同社が振り返りで挙げている成果の要因は、ツールの機能ではなく、組織の垣根を越えた施策連携でした。

明日から着手できる手立てとしては、営業に「顧客からよく出る断り文句」を聞き、その回答をコンテンツに落とし込むことです。営業が商談で使える形にすると、部門をまたいで使われるようになります。

公開後に放置している

公開直後の順位が、その記事の最終的な順位ではありません。検索エンジンに評価されるまで時間がかかる場合があり、順位が動くのは公開後です。にもかかわらず、制作予算だけを確保して運用予算を確保していないケースが多く見られます。

制作後の分析と改善にも、継続的にリソースを割り当ててください。

短期の成果を求めすぎている

上層部から短期の成果を求められ、半年で判断を迫られる。これは担当者からよく聞く悩みです。

対策としては、短期で動く指標（セッション数、ダウンロード数）と中長期の指標（商談数、受注数）を分けて報告し、それぞれの評価タイミングをあらかじめ合意しておくことです。何を、いつ、どの数字で評価するのかを先に握ることが、途中で打ち切られないための備えになります。

継続するための運用体制と外注の判断軸

「人が足りない」――多くの企業でこれは解消される課題ではなく、前提条件です。だからこそ、何を自社に残し、何を外に出すかの線引きが成果を左右します。

この章では、体制の考え方を2つの観点から示します。

内製と外注を切り分ける

リソース不足は、この分野で最も根深い制約です。先の調査でも、課題の2位は「時間・人・予算の不足」（39％）でした。一方、2026年に投資を「増やす」領域として「人材（給与、研修、育成）」を挙げた人は9％で、11項目中の最下位でした（参照*1）。人件費はもともと大きな固定費なので軽視の証拠とは言えませんが、増員という形の投資は期待しにくい。現在の人員のままで成果を出すことが前提になっている、と読めます。

だからこそ切り分けが要ります。外に出しやすいのは、構成案の作成、執筆、編集、図版制作といった工程です。自社に残すべきなのは、顧客理解、テーマの決定、専門知識の提供、そして公開後の判断です。

猿人が支援した国内スタートアップでは、少数体制によるリソース不足に対し、営業とマーケティングの両面から包括的に支援しました（新規事業の立ち上げに伴走した支援の内容）。既存コンテンツの再利用や、社内の技術者への取材を外部ライターが記事化する形も、工数を抑える現実的な選択肢です。

外注で見落とされがちなのが、委託先への情報提供にかかる工数です。猿人が支援した SaaS 企業では、複数のパートナーへ何度も同じ説明を繰り返す負担が発生していました。市場背景、ターゲット像、訴求ポイントのすり合わせを支援側が引き取ったことで、依頼元の作業は最終承認だけで済むようになっています（外部パートナーへの説明を引き取った進め方）。外に出すほど楽になるとは限らず、誰が説明役を担うかで実際の負荷が決まります。

上層部への説明を設計に含める

体制を維持するには、予算を確保し続ける必要があります。そのためには、成果が出るまでの期間と、その間に何を報告するかを事前に共有しておきます。

半年から1年という時間軸を最初に示し、途中経過を定期的に報告する。この積み重ねが、長期的な取り組みへの理解につながります。

まとめ

この記事では、BtoB のコンテンツマーケティングについて次の内容を解説しました。

• コンテンツマーケティングの定義と、検索対策との関係
• BtoB と BtoC で設計が変わる理由
• BtoB で使われるコンテンツの主な種類
• 顧客ジャーニーに沿ったコンテンツ設計
• 公開事例に見る成果と、その背景にあった取り組み
• 実践の5ステップと KPI の設計
• 成果が出ない5つの理由と、継続するための体制

BtoB のコンテンツマーケティングは、一度で終わる施策ではありません。買い手の検討段階に沿って接点を設計し、更新し続ける取り組みです。種類を揃えることよりも、誰のどの段階に何を届けるかを決めることが先にきます。

そして、事例を見ても分かるとおり、成果を分けているのはツールや本数ではなく、営業とマーケティングが同じ指標を見られているかどうかでした。

猿人は、戦略の設計から制作、公開後の効果測定までを一貫して支援しています。人員や体制に制約がある場合も、現在の状況から始められる進め方をご提案します。

コンテンツマーケティングに役立つ、コンテンツ制作のTodoリストや進行表など、『猿人』が培ってきたノウハウを下記にて公開していますので、ぜひご活用ください。

参照

• (*1) B2B Content and Marketing Trends: Insights for 2026｜Content Marketing Institute／MarketingProfs
• (*2) 月間300リードに貢献するオウンドメディアになるまで。アドエビスが挑んだコンテンツマーケティングの軌跡｜XINOBIX 株式会社
• (*3) Content Marketing ROI: How to Put a $ Value on Content｜Ahrefs
• (*4) In 2026, Less than One Third of Google Searches Still Send a Click｜SparkToro
• (*5) Top ways to ensure your content performs well in Google's AI experiences｜Google Search Central
• (*6) HubSpot 導入事例｜ピー・シー・エー株式会社