― なぜこのペーパーを従来のフレームワークやプレイブックではなくFAQ形式にしたのですか？ Marc Einstein氏 ： 日本はよりオープンになり、今や小さなスタートアップから巨大グローバル企業まで様々な会社が参入しています。業界も地域も会社ごとの制約も異なるため、「全員に正解の順番」があるふりをするより、FAQ形式の方が実用的です。
― 日本進出チームから最も多く聞かれる質問は？ Marc Einstein氏 ： 採用です。「誰か良い人いませんか？」と本当によく聞かれます。バイリンガル人材の確保は難しく、すぐにボトルネックになります。
「控えめに約束し、期待以上に応える」はスローガンではなく運用規律
―なぜ「控えめに約束し、期待以上に応える」が日本で効果的なのですか？ Marc Einstein氏： 精度が敬意を示すからです。日本では納期・フォーマット・「言ったことを正確にやる」が基本です。アンケートで50問約束して49問しか出せなければ、それだけで信頼問題になります――他国なら些細でも。 逆に、約束通りやりきった上で、気の利いた“おまけ”を加えると強いです。50問やりきって「1問追加しました、理由はこうです」と伝えれば、顧客は喜びます。単なる実行でなく、「顧客のために考えている」ことが伝わるからです。
―日本で効く「控えめな約束」の言い回し例は？ Marc Einstein氏： 交渉にせず小さなボーナスを加えることです。たとえば「あなたは大切なお客様なので」「日本で最初の顧客なのでこのパッケージを追加します」など。日本の顧客は予算が決まっていることが多いので、値引き交渉より「制約内でしっかりサポートされている」と感じてもらう工夫が大切です。
稟議で意思決定が止まる場合、どう進める？
―日本では稟議などの社内承認で意思決定が止まりやすいと言われます。そういうとき、外資企業は信頼を損なわずに、どう前に進めればいいでしょうか？ Marc Einstein氏： 日本の意思決定は、より合意形成ベースで、しかも階層性もあるので、ひとりの担当者がその場で「Yes/No」を即断することは少ないです。だから、会議が「決定の場」だと思わないほうがいい。会議は、社内の議論に持ち帰るための“材料を集める場”なんです。 そこで一番効くのは、相手が社内に持ち帰りやすい形で情報を整えることです。具体的には、打ち合わせ直後に、短い書面で要点を送る。提案内容、何をどこまで提供するのか、納期や進め方、次に相手側にお願いしたいアクション――これを明確にします。資料が曖昧だと社内で回せず、プロセスが止まりやすい。逆に、明確で精度が高いと、社内の議論が「解釈」ではなく「事実」に基づいて進むので、前に進みやすくなります。
「書面で約束」とは、全員が精査できる資料を作ること
―「範囲を明確にし、書面で約束」とは実際どんな形ですか？ Marc Einstein氏： 日本のチームが作るスライドを見てください。情報量が多く、細かく、データ重視です。提案書や契約書は一人のためではなく、社内で回覧されグループで議論されます。全員が曖昧さなく合意できるよう、すべて書面で残す必要があります。 実務的には、「スティーブ・ジョブズ風」のミニマルな資料は日本では響きません。日本の買い手は中身・詳細・後から参照できる具体性を求めます。
信頼回復の最速ルートは「すぐに問題を表に出す」こと
―外資系企業が無意識に信頼を損なう典型例は？ Marc Einstein氏： 「小さなミス」が多いです。遅刻、不明瞭な指示、間違った場所への案内、フォローアップの雑さなど。例えば、間違ったビルや駅に人を送るだけでも摩擦と不安が生まれます。
―ミスした時、信頼回復の最速手段は？ Marc Einstein氏： すぐに電話して説明すること。顧客はイラッとするかもしれませんが、すぐに伝えれば感謝されます。名古屋で大雪で電車が止まった時も、すぐに顧客に連絡し、状況を説明し、放置せずに対応しました。
タイムゾーン：「金曜まで」は本当の締切ではない
―日本でタイミングのズレが大きな問題になるのはなぜ？ Marc Einstein氏： 「金曜」はタイムゾーンで曖昧です。米国の営業終了か、日本の深夜か分かりません。日本側に「何を意味したのか」推測させないことが大切です。 過剰なくらい具体的に。「日本時間」と明記する、「営業終了まで」なら時刻とタイムゾーンを明示する。精度が罰せられることはほぼなく、曖昧さはよく罰せられます。
「食品サンプル」アナロジー：見せたものと同じものを納品する
―なぜ日本の「食品サンプル」アナロジーがビジネス関係で重要なのですか？ Marc Einstein氏： 日本では「サンプル」と「本物」が一致します。その期待値がビジネスにも及びます。最初に見せたものと同じ品質・形式・網羅性で納品するほど信頼されます。
―まず直すべき「クイックウィン」の細部は？ Marc Einstein氏： スライドのページ番号です。日本の資料は長くなりがちで、会議中に「36ページ」や「Xページのあの点」と参照されます。資料がすぐにナビゲートできないと混乱し、意思決定が遅れます。
ローカライズの優先順位：顧客に「何が大事か」引っ張ってもらう
―営業資料・請求・セキュリティなど、何を優先してローカライズすべき？ Marc Einstein氏： 顧客に聞くことです。企業ごとに調達ルールやリスク基準が違います。多くの場合、まずマーケ資料やPRを優先すべきですが、正しい順番は買い手の社内プロセス次第なので、リードに従いましょう。
契約・価格・支払いの落とし穴
―日本では価格・契約条件・支払い条件で揉めやすいと言われます。外資企業が詰まりやすいポイントと、その対策は何でしょう？ Marc Einstein氏： まず揉めやすいのは、「顧客が買うと思っているもの」と「こちらが提供するもの」のズレです。提案が抽象的で、スコープ・成果物・前提が書き切れていないと、不確実性が増えて承認が止まります。 次に価格は、強い値引き交渉というより「固定予算」の壁で止まりがちです。割引勝負より、予算内で成立するパッケージ設計（必要なら小さな追加価値で納得感を作る）のほうが前に進みます。 最後に、請求書形式・ベンダー登録・承認フローなど調達の現実が“詰まりポイント”になります。だから早めに「何が必要か」を聞いて、そのプロセスに合わせる——これが遅延と不信感を避ける一番の対策です。
勢いを生むのは「アンカー顧客」――リスク感を一気に下げる
―なぜ最初の「アンカー顧客」が日本で重要なのですか？ Marc Einstein氏： 即座に安心感を生むからです。日本はリスクに敏感で、信頼できる最初の顧客が「このベンダーは安全」と市場に示します。理想は有名ブランド（例：トヨタ級）ですが、それが無理なら、次に攻めたい業界で信頼される名前を選び、隣接する証拠を積み重ねましょう。
―ブランド認知と業界信頼、どちらが重要？ Marc Einstein氏： ブランド認知は非常に有効です。大手が取れない場合は、狙う業界で信頼される名前を選び、証拠を連続して積み上げることが大切です。
実績のパッケージング：ネガティブ広告は避け、許可を得て使いやすく
―日本で強く使えるリファレンスとは？ Marc Einstein氏： 慎重かつ敬意を持つこと。日本では「ネガティブ広告」（競合を攻撃する形の事例）は逆効果です。また、著作権や使用ルールも異なるので、ロゴ・社名・引用を公に使う場合は必ず許可を取りましょう。
―最低限必要なものは？ Marc Einstein氏： 最低限、ロゴ使用許可があれば十分なスタートです。引用・成果・事例があればさらに良いですが、「使える」ことの第一歩は「見せて良いもの」があることです。
「インサイドマーケティング」：再度“売り込まなくても”アカウントが広がる
―インサイドマーケティングはアップセルやアカウント拡大とどう違う？ Marc Einstein氏： 日本の大企業は社内に多くのグループがあります。一つの部署が製品を気に入り、細部まで丁寧・納期厳守・期待超えを続けると、部門長がリーダー会議で言及し、自然に他部署へ紹介が広がります。 これが私の「秘密兵器」の一つです。社内推薦で一社内でビジネスが爆発的に広がり、時には日本から海外本社に伝播することもあります。
―社内紹介を依頼するベストタイミングは？ Marc Einstein氏： タイミングが重要です。納品後、顧客が満足している時――多くは契約更新時や、ビジネスディナー・飲み会のような関係性が深まる場面。信頼ができてから、夜の終盤に依頼することが多いです。
壁に貼るべき唯一のルール
― 1つだけ覚えておくべきマインドセットや行動は？ Marc Einstein氏： 壁に書いてください：「控えめに約束し、期待以上に応える」。これが最も確実に信頼を築き、社内紹介を生み、勢いを複利化する方法です。
