Vol.2 — 最初のステップ日本参入「初期フェーズ」における黄金律

Marc Einstein氏は、日本市場で15年以上の経験を持つテクノロジーアナリスト。テクノロジー・通信分野で多くの海外企業の日本参入を支援し、日本企業・海外企業の双方と仕事をしてきたことで、インサイダー／アウトサイダー両方の視点を持っています。
　前回のVol.1では、日本市場そのものの変化や「Go / No-Go」の判断軸、スタートアップ・スカウティングやパートナー戦略の重要性について議論しました。続く本Vol.2では、日本参入の「初期フェーズ」に焦点を絞り、参入直後に起こりがちな誤解や、現実的な成長期待値・初期組織戦略の重要性に迫ります。

なぜ「最初の一歩」が重要なのか

―なぜ、日本参入の初動にこれほど注目する必要があるのでしょうか？
Marc Einstein氏：
日本市場への参入は、他のアジア諸国への進出とは異なり、長期的な成功の鍵を握る非常に大きな決断です。投資額も時間軸も大きく、とくに参入の初期フェーズで本社の期待値設定を間違えると、早い段階で「日本は難しい」「思ったほど伸びない」という誤った結論に至りやすい。逆に言えば、最初の一歩で「どれくらい時間がかかるのか」「どこまでコミットするのか」という前提を共有しておくことが、後々のトラブルを避ける最も効果的な防御策となります。参入の初日から、あなたの会社がこの市場に長期的にコミットする姿勢を示すトーンを設定することが初期フェーズ全体の成否を左右するポイントです。

本社と現地の「期待値ギャップ」

―本社と現地で最も起きやすいギャップは何でしょう？
Marc Einstein氏：
最大の障壁の一つは、本社と日本支社との間で、期待される成長のタイムフレームに関して認識のズレがあることです。このギャップは、とくに参入1〜2年目の初期フェーズで顕在化しやすい問題です。日本は世界でも有数の経済規模を持つ市場なので、本社では日本のポテンシャルに過剰な期待を抱く傾向があります。しかし、世界の中でも営業サイクルが長い市場のひとつだと感じています。新しいベンダーと付き合う前に、顧客は何度も会い、時間をかけて信頼を確認します。この「時間感覚」が共有されていないと、1～2年で結果を求める本社と、「まずは認知を高めるところから始めている」現場との間に、構造的なストレスが生まれてしまいます。初期フェーズでこのギャップを放置すると、その後の投資判断や撤退判断にも悪影響を及ぼします。

採用の罠
セールスファーストは危険

―多くの企業はまず営業担当を雇いますが、日本市場ではそれが罠になることもあるということでしょうか？
Marc Einstein氏：
まさにその通りです。多くの外資系企業は、まずセールス担当者を雇い、「すぐに収益を上げろ」というプレッシャーをかけがちです。これは、参入直後の初期フェーズで特に起こりやすい典型的な誤解です。しかし、日本では営業サイクルが長く、契約までに何度もミーティングを重ねる必要があります。どれだけ熱心にプレゼンしても、その約束を裏打ちする技術面の信頼や、複雑なシステム環境をきちんと理解してくれるサポート体制がなければ、途中の技術審査やPoC（概念実証）の段階で止まってしまうことが多い。だからこそ、「誰を最初に採るか」はとても重要です。短期的な売上だけを追う営業マンではなく、会社としての姿勢や約束を体現する存在を最初のコアメンバーに据えるべきです。

長い営業サイクルを「資産」に変える

―日本は「世界で最も営業サイクルが長い国の一つ」とのことですが、それをどう捉えればいいのでしょう？
Marc Einstein氏：
正直に言えば、「営業サイクルが長い」というのは誰にとっても聞きたくない話だと思います。早く結果が欲しいのは世界共通ですからね。特に参入直後の1〜2年は、「何も起きていないように見える」こと自体が、初期フェーズに特有の状況として現れます。しかし、日本の場合、その「長さ」には裏側があります。時間をかけてでも一度信頼を築ければ、お客様は非常に長く付き合ってくれます。私は、15年前から付き合いのあるクライアントが今もいて、会社を変わっても一緒に来てくれた、というケースを何度も経験しています。つまり「獲得するのは大変だが、一度獲得できれば離れにくい」という構造なんです。多くの国では価格が最優先ですが、日本では品質や信頼にお金を払う文化があります。初期フェーズでこの構造を正しく理解し、「短期の静けさ」と「長期の安定収益」をセットで捉えられるかどうかが、本社との対話でも鍵になります。

「プラスチック食品サンプル」の法則：期待通りをやり切る

―日本の顧客との信頼構築で大切なことは？
Marc Einstein氏：
日本のビジネス文化を説明するのに良い例が、駅ナカのレストランに並んでいるプラスチックの食品サンプルです。例えば、握り寿司のセットの見本に、まぐろ、サーモン、えび、たこが載っていたとしたら、実際に運ばれてくるお皿もほぼその通りになります。重要なのは、「だいたい似ている」ではなく「同じであること」が期待されているという点です。この法則は、日本におけるビジネスシーンにも当てはまります。例えば、50ページのレポートを納品すると約束したなら、本当に50ページ（あるいはそれ以上）であるべきで、「49ページだけどほぼ同じだからいいよね」という考え方は通用しません。納期も同様で、東京時間で18時と決めたら、本当に東京の18時です。とくに日本参入の初期フェーズでは、「最初のプロジェクト」「最初の納品」でこの期待値を外すと、その印象が長く残ります。

HQと日本拠点の「見えない摩擦」を防ぐには

―売上目標以外で、どんなところで摩擦が起きやすいのでしょう？
Marc Einstein氏：
売上目標の話はよく出ますが、それに次いで多いのがHR（人事）とバックオフィスの問題です。これらも、参入から数年以内の初期フェーズで噴き出しやすい「見えない摩擦」です。
例えば、ある会社では日本側の社員が「お盆休みは何日ありますか？」と確認したところ、海外本社のHR担当者が日本の祝日カレンダーをGoogleで検索し「お盆は祝日に載っていないため、休みはありません」と返答してしまった、ということがありました。これは、日本側の常識と海外本社の認識にずれが生じた典型的な例です。日本側の社員にとっては当然の権利だと感じているのに、本社は「そのような休暇制度は存在しない」と判断してしまういるわけです。別の例では、バックオフィス機能をマレーシアに置いていたために、日本語の領収書の中身が理解されず、実際には不要な支出が素通りしていたケースもあります。日本のパートナーに切り替えたところ、グリーン車の利用や本来業務に関係ない支出などが可視化され、大幅なコスト削減につながったという話もあります。こうした「文化と実務のズレ」は、まさに日本参入の初期フェーズで設計を間違えやすいポイントであり、早い段階でのすり合わせが重要です。

参入は「準備ができたタイミング」で

―「早く参入した方が有利」という考え方もありますが、どう思いますか？
Marc Einstein氏：
私はいつも「準備ができてから入る方が、準備不足のまま急いで入るよりはるかに安全だ」と伝えています。準備不足の状態で日本に入り、最初の大きなお客様とのプロジェクトでつまずいてしまうと、その失敗は長く記憶されますし、市場全体に評判が広がってしまうリスクもあります。
「準備ができている」状態とは、日本向けに調整可能な価値提案があること、ローカライズと運用を担えるリソースが確保されていること、現実的なタイムラインと予算が本社と共有されていることなどです。これらがそろっていれば、「いつ入るべきか」という問いに対して、よりエビデンスに基づいた答えを出しやすくなります。
日本市場参入は、単なる営業活動の開始ではなく、長期的な信頼関係の構築プロセスです。本社と現地の間で現実的な期待値を共有し、初期段階から技術的な運用サポート体制を整えること。そして、すべてのタッチポイントで「約束を守る」という黄金律を徹底すること。これこそが、日本ビジネスを成功に導くための揺るぎない基盤となります。

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