BtoBマーケティング営業活動

BtoBマーケティングのプロジェクト実行体制｜米国Tech企業と日本企業の比較と最適解

2026.02.20

グローバル化が進む中、BtoBマーケティング（企業間取引を対象とするマーケティング）は企業成長を左右する重要領域となっています。その一方で、成果を分ける本質的な要素は「どの施策を打つか」だけでなく、「どのような実行体制で運用するか」にあります。

従来は施策内容やアウトプットに注目が集まりがちでした。しかし実際には、社内外のステークホルダー間の連携や役割分担が不明確なままでは、戦略があっても実行段階で停滞してしまいます。体制設計の曖昧さは、スピード低下や責任所在の不透明化を招き、結果として成果にも影響します。

とくにBtoBマーケティングでは、製品やサービスが複雑化しやすく、営業との連携、リードナーチャリング（見込み顧客の育成）の継続運用、データ管理など、多層的な課題が絡み合います。そのため、個別施策の最適化だけでは十分とはいえません。

そこで本記事では、米国テック企業におけるマーケティングプロジェクトの実行体制の特徴を整理し、日本のIT企業の現状と比較します。そのうえで、双方の強みを活かした「ハイブリッド型の実行体制」をどのように構築すべきか、そのポイントを考察します。

▼目次

米国テック企業におけるマーケティングプロジェクト実行体制の特徴

日本のIT企業におけるマーケティングプロジェクト実行体制の現状

日米比較から定義するステークホルダーと役割のスコープ

日本企業が目指すべきハイブリッドな実行体制の構築

おわりに

米国テック企業におけるマーケティングプロジェクト実行体制の特徴

米国のテック企業、とくにソフトウェアや SaaS（Software as a Service：サービスとしてのソフトウェア）領域では、プロジェクトを担当する部署の役割が非常に明確です。BtoBマーケティング推進の際も、社内にはソリューションを市場へ届けるための複数の専門チームが存在し、役割分担が細かく設定されています。また、多くの企業がアジャイル型組織を導入し、定期的に組織設計を見直す傾向があります。

米国テック企業におけるPMMとデマンドジェネレーションの役割

米国テック企業では、プロダクトマーケティングマネージャー（PMM）が製品の市場投入計画から浸透までをリードする役割として位置づけられています。

PMMの主な役割は、

製品の顧客価値を把握
社内外へのメッセージ設計
価格戦略の策定

競合分析

など多岐にわたります。単なるプロモーション担当ではなく、「市場と製品をつなぐ責任者」として機能する点が特徴です。また、営業チームと密に連携し、顧客フィードバックを迅速にプロダクトや施策へ反映させるため、変化への適応力が重視されます。

また、需要創出を専門とするデマンドジェネレーションチームも独立して設けられることが一般的です。

インサイドセールス
オンライン広告
メールマーケティング

など複数チャネルを組み合わせ、新規リードの獲得と育成を担います。PMMが「市場での勝ち筋を設計する役割」だとすれば、デマンドジェネレーションは「その勝ち筋を実行し、需要を創出する役割」といえます。

さらに、アジャイル型のプロジェクト管理を取り入れ、ワークフローの効率や実行スピードをKPIとして可視化し、継続的に改善を行う企業も増えています。「State of Agile Marketing 2021 – AgileSherpas and Forrester」の調査では、アジャイル型マーケティングチームが組織全体の成果向上に大きく寄与したと報告されています（参照*1）。

このように、役割の明確化とプロセス重視の文化が、専門性を最大限に発揮できる実行基盤を支えています。

外部パートナーの活用：専業エージェンシーとフリーランスの組み合わせ

米国では、マーケティング業務を機能ごとに切り分け、専門エージェンシーやフリーランスをプロジェクト単位で組み合わせる体制が一般的です（参照*2）。このモデルにより、自社で常時抱えることが難しい高度な専門スキルを必要な期間だけ調達でき、事業フェーズに応じてチーム規模を柔軟に調整できます。

たとえば、戦略設計は専門コンサルティングファーム、コンテンツ制作は特化型エージェンシー、広告運用はパフォーマンスマーケティング会社、さらに特定分野の専門家をフリーランスとして参画させる、といった形です。役割と責任範囲を明確にしたうえで外部を組み込むことで、成果責任とスピードを両立させています。

また、Jira などのプロジェクト管理ツールを活用し、複数のパートナーが同一プラットフォームで情報共有・コミュニケーションを行いながら施策を進めるケースが増えています（参照*3）。

実際、Atlassian（オーストラリア発のソフトウェア企業、Jira や Confluence などのツールを提供）は年間500件以上のイベントをサポートする際、運用・物流・実行のプロを外部と連携させる仕組みを確立していると報告されています（参照*4）。

「マーケティング支援会社」が存在しない背景と自走の文化

米国では、マーケティング施策を包括的に請け負う“総合支援型”のサービスは日本ほど一般的ではありません。その背景には、自社の課題を自ら定義し、必要な外部パートナーを選定して体制を構築するという文化があります。

戦略レイヤーでは大手コンサルティングファームや専門特化型のコンサル企業を活用し、実行フェーズではフリーランス、ツールベンダー、制作会社などを組み合わせる。機能ごとに最適なパートナーをアサインし、全体設計は自社が主導する形が主流です。

アクセンチュアのレポートでも、顧客体験と従業員体験を両立させるには、テクノロジー統合、人材育成、エコシステムパートナーとの連携が不可欠であると指摘されています（参照*5）。つまり、外部に丸ごと委託するのではなく、複数の専門家を束ねる「オーケストレーション能力」が重要視されていると考えられます。

米国テック企業の実行体制は、専門家を柔軟に組み合わせながらチームを再編し、データアナリティクスを活用して改善を続ける点に特徴があります。この“自走型”の文化が、スピードと競争力を支える基盤となっています。

日本のIT企業におけるマーケティングプロジェクト実行体制の現状

日本のIT企業では、少人数で幅広い業務を担う「ジェネラリスト型」のマーケティング体制が依然として主流です。内製化や専門分業を志向する動きはあるものの、予算や人材の制約から専任チームを十分に拡充できないケースも少なくありません（参照*6）

ジェネラリスト中心の組織とリソース不足の課題

多くの日本のIT企業では、PMMのような製品視点の専門職を明確に置かず、マーケティング担当者が広告運用、イベント企画、コンテンツ制作、営業連携などを兼務しています。その結果、日々の運営業務に追われ、特定領域の専門性を深める余力が限られるという課題が生じています。

一方で、組織再編により成果を上げている事例もあります。SmartHRでは、目的別に組織を再設計することで、オフライン施策とオンライン施策の双方の強みを高めたと報告されています（参照*7）。ただし、分業を進める場合は、役割定義やプロセス設計を丁寧に行わなければ、かえって連携コストが増大するリスクもあります。

Sansanでは、プロダクトごとにインサイドセールス部門（SD部）を設置し、マーケティングがリードを創出、SD部が商談化とパイプライン形成を担う「The Model」型の体制を採用しています。さらに、顧客規模やエリア別にチームを分け、SDR・ADR・BDR・企画といった機能別編成も行っています（参照*8）。こうした明確な分業モデルは、役割の可視化と責任範囲の明確化に寄与しています。

しかし、日本市場では経験豊富なマーケティング人材の確保自体が難しいという構造的課題もあります。そのため、結果としてジェネラリスト型体制を維持せざるを得ない企業も多く、戦略設計やツール統合の最適化が進みにくい状況が残っています。

広告代理店や制作会社への企画・戦略なき「アウトソース」が生む弊害

前項で触れたリソース不足などを背景に、企画や戦略設計が十分に整理されないまま、広告代理店や制作会社へ業務を委託してしまうケースは少なくありません。いわば「戦略なきアウトソース」です。

一定水準のアウトプットは得られるものの、自社側で施策の目的やKPIが定義されていなければ、成果の良し悪しを判断する基準が曖昧になります。その結果、効果検証が形だけのものとなり、改善に向けた示唆が蓄積されず、PDCAが機能不全に陥るという弊害が生じます。

Sansanが上場を契機にデータ統合と可視化を進めた事例では、従来のサイロ化された運営体制では施策成果の測定が困難だったと報告されています（参照*9）。部門ごとにデータが分断された状態では、リード創出から商談化、受注に至るまでを一気通貫で把握できません。こうした構造のまま外部パートナーに施策を委ねても、どの取り組みが売上に貢献しているのかを正確に評価することは難しい状況は変わりません。

さらに日本企業では、短期的な費用対効果が優先されやすく、統合的なデータ基盤やプロセス整備への投資が後回しになる傾向があります。その結果、場当たり的な外注と属人的な判断が繰り返され、改善サイクルは長期化し、組織としての学習が進まない構造が固定化されがちです。

一方で、SPEEDAではリード獲得後のインサイドセールスによる商談化プロセスを「Value Selling」という共通の価値観で統一し、組織横断で最適化を図る体制を構築していると報告されています（参照*10）。これは、単に業務を外部に委ねるのではなく、自社の戦略とプロセスを軸に全体設計を行っている点に特徴があります。

外部パートナーの活用そのものが問題なのではありません。戦略設計を自社で担わないままアウトソースすることこそが、本質的な弊害を生みます。戦略から実行、検証までを一貫して設計・運用する体制づくりがあってこそ、外部パートナーの力は最大化され、持続的な成果につながります。

変化の兆し – 実行領域に踏み込むマーケティング支援企業の台頭

近年は、上述した内製化の動きとともに、戦略立案だけでなく、実際のマーケティング施策の実行まで担うマーケティング支援企業も増えてきています（参照*11）。この流れは、企画や戦略が不十分なまま業務を外注する従来型のアウトソースからの脱却を促し、プロジェクト全体を統合的にマネジメントする体制構築を後押ししています。

具体的には、マーケティングツールの選定・導入支援に加え、運用体制の定着化に向けたトレーニングや人材育成まで踏み込む事例も増えています。こうした動きから、日本のBtoBマーケティングにおいても従来のスタイルから変化しつつあるといえるでしょう。

日米比較から定義するステークホルダーと役割のスコープ

ここまで、米国テック企業と日本IT企業のマーケティングプロジェクト実行体制を比較してきました。日本企業は幅広い業務を少人数でこなす傾向があり、代理店へのアウトソースも多い一方、専門性を高める動きも活発化しているのに対して、米国企業は明確な役割分担を進め、必要に応じて外部専門家を取り込む文化を確立しています。

では、両国の特徴を踏まえ、プロジェクトを円滑かつ成果につなげるには、どのようにステークホルダーの役割を可視化していくべきでしょうか。

戦略・戦術・実行の、3階層での連携

マーケティング活動は大きく3つの階層に分けられます。

1つ目は企業の成長ビジョンや顧客価値を設定する「戦略」フェーズ
2つ目は具体的なプランニングやキャンペーン設計、ターゲティングを行う「戦術」フェーズ
3つ目は施策を運用し、データ収集・分析を通じて改善につなげる「実行」フェーズ

コンサルティング企業は、これら全体を横断して課題創出と運用支援をセットで提供しています。また、海外事例では、戦略フェーズをコンサルや社内企画部門、戦術フェーズをPMMやデマンドジェネレーション担当者、実行フェーズを外部エージェンシーや社内専門チームが担う役割分担が定着しつつあります。

このように、日本企業でも、企画部門（戦略）と開発部門（戦術）、営業・カスタマーサクセス部門（実行）が同じプラットフォームでプロジェクトを共有し、データを連携させることで、効率的な成果創出が期待できます。

コンサル・代理店・ベンダーの提供範囲の再定義

日本企業のBtoBマーケティングにおいても、近年はコンサルティングファームが戦略立案やデジタル変革といった上流工程だけでなく、運用レベルの実行支援まで担う事例が増えています。

一方で、従来の代理店や制作会社は、クリエイティブ制作や広告配信など戦術的な役割が中心であり、データ分析やカスタマーサクセス領域まで包括的に支援するケースは、現時点ではまだ限定的です。

そのため、戦略レイヤーはコンサルティングファームが主導し、実行部分を代理店と連携して推進し、運用段階ではベンダーのツールを活用して管理する、といった役割分担も有効な選択肢となります。

たとえば、ユーザベースの求人情報では、SPEEDAの顧客企業分析や顧客データハブを活用し、ターゲット戦略の実行を支援するカスタマーサクセス人材を募集しており、実行フェーズにおいて活用促進やコンサルティング的な役割を担っていることが示唆されています（参照*12）。

このように各プレイヤーの提供範囲が拡張するなかでは、単純な発注・受注の関係ではなく、役割を再定義したうえでの協働が不可欠になります。戦略を担うコンサル、戦術実行を担う代理店、運用基盤を支えるベンダーが分断されたままでは、前章で述べた「戦略なきアウトソース」の構造を再生産しかねません。

だからこそ、コンサル、代理店、ベンダーと連携し、プロジェクト全体の流れをシームレスにつなぐ体制が重要になります。同時に、自社内にもPMO（Project Management Office）を設置し、社内外の複数ステークホルダーを横断的に統括する仕組みを整えることが求められます。

日本企業が目指すべきハイブリッドな実行体制の構築

日米の比較を踏まえると、日本企業が理想とするのは「社内にコア機能を持ちつつ、専門的な部分は外部パートナーと連携する」ハイブリッド型の実行体制です。これにより、自社の戦略・企画力を強化しながら、専門領域の不足を外部リソースで補完できます。

社内で保持すべき「コア機能」とPMO（プロジェクト・マネジメント・オフィス）

ハイブリッド型を実現するには、どこまで自社で担い、どこから外部パートナーに任せるかを明確にすることが戦略の骨子となります。まず、顧客理解やデータ活用の設計、成果指標の管理は社内に持つべきコア機能です。

また、外部エージェンシーやコンサル、ベンダーなど複数ステークホルダーが関わる大型プロジェクトでは、社内にPMOを設けて進捗・品質・コミュニケーションを一元管理することが推奨されます。
Atlassian の資料では、アジャイルな組織設計を実施する際、変化を前提に試行と学習を重ねる姿勢が大前提とされ、PMOのようなプロジェクトを俯瞰できるコーディネーション機能が鍵を握ると指摘されています（参照*4）（参照*13）。

外部パートナー選定の基準：伴走型支援とスポット依頼の使い分け

外部パートナーに求める役割は、長期的に伴走しながら組織力を高めるタイプと、スポット的に専門技術を提供するタイプに分けて考える必要があり、長期的な伴走が注目されがちですが、イベント運営・特定の広告運用・クリエイティブ制作など、施策ごとにプロの手を借りる「スポット依頼」も選択肢になります。

こうした複数のマーケティング施策を並行して進める場面では、マーケティング（プロジェクト）管理ツールを使ってタスク、担当、期限、成果物、進行状況を一元管理すると、社内外（社内メンバー／制作会社／広告代理店など）の連携が取りやすくなります。その結果、判断に必要な情報が集約され、意思決定の遅延や作業の重複・抜け漏れを抑えやすくなります。

おわりに

BtoB マーケティングのプロジェクトを成功に導くには、データ活用や専門性の確保だけでなく、社内でどれだけスムーズに協働できるかが優先的に取り組みべきポイントです。日本のIT企業では人材不足や代理店依存体質が徐々に変化し、コンサルティング会社やベンダーとのパートナー関係が新たな可能性を拓き始めています。

米国テック企業のアプローチから学べる点は、明確な役割分担と自走型文化、必要に応じた柔軟な外部連携です。日本企業においても自社の強みを生かしつつ、多様なステークホルダーと協業しながら、ハイブリッドな実行体制の確立を目指すと良いのではないでしょうか。

成果につながる課題解決をご支援します

『猿人』では、BtoBマーケティング支援に特化し、企業の事業フェーズやターゲット市場、製品・サービスを深く理解したうえで、実行力のあるマーケティングプランの策定と伴走型の実行支援を行っています。
貴社のマーケティングチームの一員として、寄り添いながら、成果につながる課題解決をご支援します。

お問い合わせ

また、下記にてコンテンツ制作やリード獲得に役立つTodoリストや進行表を下記にて公開しています。
日々の業務整理や施策推進にお役立ていただけますので、ぜひご覧ください。

資料ダウンロード

参照

【この記事はAIを利用して書かれています】

AI Writing

AIライティングのご相談はこちら

AIを利用したコンテンツ制作、記事制作にご興味のある方はぜひご相談ください。

AIライティングについて相談する

BtoBマーケティングのプロジェクト実行体制｜米国Tech企業と日本企業の比較と最適解