BtoBマーケティング営業活動

BtoBマーケティングのプロジェクト実行体制｜米国Tech企業と日本企業の比較と最適解

2026.02.20

BtoBマーケティングの成果を分ける本質は「どの施策を打つか」だけではありません。実務で差が出るのは、「誰が・何を・どこまで責任を持ち、どのリズムで回すか」という実行体制の設計です。

戦略があっても、社内外ステークホルダーの連携や役割分担が曖昧なままでは、実行フェーズで停滞します。意思決定が遅れ、責任の所在がぼやけ、検証も属人化しやすい。結果として「良い企画が通らない・続かない」状態に陥りがちです。

とくに BtoBは、営業連携・ナーチャリングの継続運用・データ管理・複数プロダクトの整合など、絡む論点が多層的です。個別施策の最適化だけでは足りず、「体制そのもの」を設計対象として扱う必要があります。

本記事では、米国テック企業の実行体制の特徴を整理し、日本の IT企業の現状と比較したうえで、両者の強みを活かしたハイブリッド型の最適解を提示します。

▼目次

米国テック企業におけるマーケティングプロジェクト実行体制の特徴

日本のIT企業におけるマーケティングプロジェクト実行体制の現状

日米比較から定義するステークホルダーと役割のスコープ

日本企業が目指すべきハイブリッドな実行体制の構築

おわりに

米国テック企業におけるマーケティングプロジェクト実行体制の特徴

米国のテック企業、とくに SaaS領域では、プロジェクトに関わる役割が明確で、専門チームが前提として存在します。さらに、アジャイル型の運用（短いサイクルで仮説検証を回す）を取り入れ、体制やプロセス自体も改善対象として扱う傾向があります。

PMMとデマンドジェネレーションが「別部署」になりやすい理由

米国テック企業では、プロダクトマーケティングマネージャー（ PMM：Product Marketing Manager）が「市場と製品をつなぐ責任者」として位置づけられます。 PMMは単なるプロモーション担当ではなく、価値定義とメッセージ設計・競合・価格・営業資材整備まで、 Go-to-Market戦略を横断してリードします。 PMMが担う代表的な領域は以下のとおりです。

顧客価値の定義（誰の、どんな課題を、どう解決するか）
メッセージ・ポジショニングの設計
競合・市場の整理（勝ち筋の仮説化）
価格・パッケージの整理（営業提案の土台づくり）
営業・カスタマーサクセス（CS）へのイネーブルメント（資料・トーク・事例）

一方、需要創出を専門とするデマンドジェネレーション（Demand Gen）は、複数チャネルを束ねて再現性のあるパイプラインを構築する役割です。広告・メール・イベント・ウェビナーなどの運用、リード獲得から育成（ MQL・SQL化）の設計、 CVR・CAC・パイプライン貢献などの KPI運用を担います。

PMMが「勝ち筋の設計」、 Demand Genが「勝ち筋の実装」と役割が分かれることで、責任範囲が明確になり、意思決定も速くなります。アジャイルマーケティングの調査でも、アジャイルチームが成果向上に寄与したという報告があります（参照*1）。

外部パートナーの使い方：機能別に「組み替える」

米国では、マーケティング業務を機能ごとに切り分け、専門エージェンシーやフリーランスをプロジェクト単位で組み合わせる手法が一般的です（参照*2）。重要なのは「外注する」こと自体ではなく、役割と成果物のスコープを決めたうえで組み替え可能な形で外部を組み込む点です。

上流の戦略仮説：専門コンサル・リサーチ
コンテンツ制作：特化型エージェンシー
広告運用：パフォーマンスマーケティング会社
特定領域（ ABM・ SEO・イベント運営）：フリーランス・専門ベンダー

加えて、 Jira などのプロジェクト管理ツールを活用し、複数パートナーが同一プラットフォームで進行・情報共有するケースが増えています（参照*3）。 Atlassian では、年間500件以上のイベントをサポートする際、運用・物流・実行のプロを外部と連携させる仕組みを確立していると報告されています（参照*4）。

「総合支援」よりも「自走＋オーケストレーション」が前提

米国では、マーケティング施策を包括的に請け負う“総合支援型”のサービスは日本ほど一般的ではありません。その背景には、「課題定義は自社が担い、外部は機能として組み込む」という考え方が浸透しているためだと考えられます。

アクセンチュアのレポートでも、顧客体験と従業員体験を両立させるには、テクノロジー統合、人材育成、エコシステムパートナーとの連携が不可欠であると指摘されています（参照*5）。つまり、外部に丸ごと委託するのではなく、複数の専門家を束ねる「オーケストレーション能力」が鍵となっているといえるでしょう。

日本のIT企業におけるマーケティングプロジェクト実行体制の現状

日本の IT企業では、少人数で幅広く担う「ジェネラリスト型」が依然として主流です。内製化・分業化の志向はあるものの、予算や人材の制約から専任チームの拡充まで至らないケースも少なくありません（参照*6）。

ジェネラリスト中心の組織が抱えやすい課題

PMMのような製品視点の専門職を明確に置かず、広告運用・イベント・コンテンツ・営業連携・ MA/CRM運用まで兼務する体制では、以下のような問題が起きやすくなります。

日々の運営業務に追われ、戦略設計に時間が割けない
判断基準が特定の担当者に依存し、施策の再現性が落ちる
検証しても学びが資産化されず、次の施策に活きない

一方で、組織再編により成果を上げている事例もあります。 SmartHRでは、目的別に組織を再設計することで、オフライン施策とオンライン施策の双方の強みを高めたと報告されています（参照*7）。また Sansan のように、プロダクトごとにインサイドセールス部門（SD部）を設けて「マーケティング＝創出・ SD＝商談化」の分業を進める例もあります（参照*8）。こうした明確な分業モデルは、役割の可視化と責任範囲の明確化に寄与しています。

「戦略なきアウトソース」が生みやすい副作用

前項で触れたリソース不足などを背景に、日本では企画・戦略が十分に整理されないまま代理店や制作会社へ委託してしまうケース、いわば「戦略なきアウトソース」が起こりがちです。一定のアウトプットは出ても、自社側で施策の目的やKPIが定義されていなければ、成果の良し悪しを判断する基準も曖昧になり、検証が形骸化して改善サイクルが回りにくくなります。

Sansan が上場を契機にデータ統合と可視化を進めた事例では、従来のサイロ化された運営体制では施策成果の測定が困難だったと報告されています（参照*9）。部門ごとにデータが分断された状態では、リード創出から商談化、受注に至るまでを一気通貫で把握できません。こうした構造のまま外部パートナーに施策を委ねても、「売上に効いた要因」を特定しにくい構造は変わりません。

さらに日本企業では、短期的な費用対効果が優先されやすく、統合的なデータ基盤やプロセス整備への投資が後回しになる傾向があります。その結果、場当たり的な外注と属人的な判断が繰り返され、改善サイクルは長期化し、組織としての学習が進まない構造が固定化されがちです。

一方で、 SPEEDA ではリード獲得後のインサイドセールスによる商談化プロセスを「Value Selling」という共通の価値観で統一し、組織横断で最適化を図る体制を構築していると報告されています（参照*10）。これは、単に業務を外部に委ねるのではなく、自社の戦略とプロセスを軸に全体設計を行っている点に特徴があります。

外部パートナーの活用そのものが問題なのではありません。戦略設計を自社で担わないままアウトソースすることこそが、本質的な弊害を生みます。戦略から実行、検証までを一貫して設計・運用する体制づくりがあってこそ、外部パートナーの力は最大化され、持続的な成果につながります。

変化の兆し – 実行領域に踏み込むマーケティング支援企業の台頭

近年は、上述した内製化の動きとともに、戦略立案だけでなく、実際のマーケティング施策の実行まで担うマーケティング支援企業も増えてきています（参照*11）。この流れは、企画や戦略が不十分なまま業務を外注する従来型のアウトソースからの脱却を促し、プロジェクト全体を統合的にマネジメントする体制構築を後押ししています。

具体的には、マーケティングツールの選定・導入支援に加え、運用体制の定着化に向けたトレーニングや人材育成まで踏み込む事例も増えています。こうした動きから、日本のBtoBマーケティングにおいても従来のスタイルから変化しつつあるといえるでしょう。

日米比較から定義するステークホルダーと役割のスコープ

ここまで、米国テック企業と日本IT企業のマーケティングプロジェクト実行体制を比較してきました。日本企業は幅広い業務を少人数でこなす傾向があり、代理店へのアウトソースも多い一方、専門性を高める動きも活発化しているのに対して、米国企業は明確な役割分担を進め、必要に応じて外部専門家を取り込む文化を確立しています。

では、両国の特徴を踏まえ、プロジェクトを円滑かつ成果につなげるには、どのようにステークホルダーの役割を可視化していくべきでしょうか。

戦略・戦術・実行を「3階層」で切り分ける

マーケティング活動は大きく3階層に整理できます。

「戦略」フェーズ：成長ビジョン・ターゲット・価値定義・優先順位
「戦術」フェーズ：キャンペーン設計・チャネル設計・メッセージの具体化
「実行」フェーズ：運用・制作・配信・データ収集・改善

米国の実行体制は、この切り分けを前提に、 PMM・ Demand Gen・ Opsが役割を持ち、外部は機能として組み込まれます。日本企業でも、社内の意思決定と責任範囲をこの3階層で整理することで、外部パートナーの活かし方がぶれにくくなります。

重要なのは「DRI（最終責任者）」の明確化

役割分担で最も効くのは、細かい担当表よりも「最終責任（ DRI：Directly Responsible Individual）」の明確化です。
以下の4点を決めておくことが前提になります。

施策の目的と KPIを誰が決めるか
クリエイティブの最終判断を誰が持つか
リード定義や商談化の条件を誰が握るか
データの一元管理（ Single Source of Truth）を誰が担うか

ここが曖昧だと、会議が増え、決定が遅れ、外部パートナーも動きにくくなります。

コンサル・代理店・ベンダーの提供範囲は再定義が必要

近年はコンサルが実行支援まで担うケースも増えています。一方で従来の代理店や制作会社においてはクリエイティブ制作や広告配信など戦術的な役割が中心であり、データ基盤や CS領域まで包括的に支援するケースはまだ限定的です。こうした状況を踏まえると、以下のように責任の芯を社内に残しながら外部を活用する設計が現実的です。

戦略：自社（必要に応じてコンサルを活用）
戦術：自社のコア機能（ PMM・ Demand Gen的機能）＋代理店
実行：制作・運用は外部も活用、ただし運用 KPIは自社で管理

ユーザベースの求人情報では、 SPEEDAの顧客企業分析や顧客データハブを活用し、ターゲット戦略の実行を支援するカスタマーサクセス人材を募集しており、顧客分析や実行フェーズにおける活用促進を担うコンサルティング的な役割を担っていることが示唆されています（参照*12）。

このように各プレイヤーの提供範囲が拡張するなかでは、単純な発注・受注の関係ではなく、役割を再定義したうえでの協働が不可欠になります。戦略を担うコンサル、戦術実行を担う代理店、運用基盤を支えるベンダーが分断されたままでは、前章で述べた「戦略なきアウトソース」の構造を再生産しかねません。

だからこそ、コンサル、代理店、ベンダーと連携し、プロジェクト全体の流れをシームレスにつなぐ体制が重要になります。同時に、自社内にもPMO（Project Management Office）を設置し、社内外の複数ステークホルダーを横断的に統括する仕組みを整えることが求められます。

日本企業が目指すべきハイブリッドな実行体制の構築

日米比較を踏まえた最適解は、「社内にコア機能を持ち、専門領域は外部と連携する」ハイブリッド型の実行体制です。「内製か外注か」ではなく、「どこを社内の競争力として保持し、どこを可変にするか」を設計することが本質です。これにより、自社の戦略・企画力を強化しながら、専門領域の不足を外部リソースで補完できます。

社内で保持すべきコア機能

どこまで自社で担い、どこから外部パートナーに任せるかを明確にすることが戦略の骨子となります。ハイブリッド型で実現するために社内に残すべきコアは、以下の4つに集約されます。

顧客理解と価値定義（メッセージの芯）
KPI設計と評価（何を成功とするか）
データ設計と運用ルール（真実の定義）
営業・CS連携（商談化から継続に効く接点設計）

制作や運用は外部でも代替できますが、これらを外部に出すと戦略なきアウトソースに戻りやすくなります。

PMO（横串機能）を置くと、体制が崩れにくい

外部パートナーが増えるほど重要になるのが、社内の PMO（Project Management Office）です。 PMOは権限を持つポジションではなく、プロジェクトの流れを止めないための実務機能です。PMOが担う役割は以下のとおりです。

進捗管理（期限・依存関係・リスク）
意思決定の整理（誰が決めるか、いつ決めるか）
品質管理（成果物の定義、レビュー手順）
コミュニケーション設計（会議体、共有ルール）

Atlassian の資料では、アジャイルな組織設計を実施する際、変化を前提に試行と学習を重ねる姿勢が大前提とされ、PMOのようなプロジェクトを俯瞰できるコーディネーション機能が鍵を握ると指摘されています（参照*4）（参照*13）。

外部パートナーは「伴走」と「スポット」を分けて設計する

外部パートナーに求める役割は長期的に伴走しながら組織力を高めるタイプと、スポット的に専門技術を提供する２つのタイプに分けて考えます。長期的な伴走に目を向けがちですが、イベント運営・特定のキャンペーンに紐づく広告運用・クリエイティブ制作など、施策ごとにプロの手を借りる「スポット依頼」も選択肢になります。

伴走型：運用設計・内製化支援・型化・育成まで含む
スポット型：イベント運営・広告運用・制作など、手が足りない・専門性が必要な領域を補う

伴走型を活用する場合は、単なる作業代行にとどまらず「自社に何が残るか（型・データ・判断基準）」まで要件に含めることがポイントです。

加えて、こうした複数のマーケティング施策を並行して進める場面では、マーケティング（プロジェクト）管理ツールを使ってタスク、担当、期限、成果物、進行状況を一元管理すると、社内外（社内メンバー／制作会社／広告代理店など）の連携が取りやすくなります。その結果、判断に必要な情報が集約され、意思決定の遅延や作業の重複・抜け漏れを抑えやすくなります。

おわりに

BtoB マーケティングのプロジェクトを成功に導くには、データ活用や専門性の確保だけでなく、「社内外がスムーズに協働できる体制」を整えることがポイントです。日本のIT企業では人材不足や代理店依存体質が徐々に変化し、コンサルティング会社やベンダーとのパートナー関係が新たな可能性を拓き始めています。

米国テック企業のアプローチから学べる点は、明確な役割分担（ PMM・ Demand Gen・ Ops）と自走型の文化、必要に応じた柔軟な外部連携です。一方、日本企業においても自社の強みである現場の粘り強さや関係構築力、組織横断での合意形成を生かしつつ、多様なステークホルダーと協業しながら、ハイブリッドな実行体制の確立を目指すと良いのではないでしょうか。

両者の強みを活かす最適解は、社内にコア機能と PMOを持ちつつ、専門領域は外部と組んで速度と専門性を補うハイブリッド型です。体制は一度作って終わりではなく、運用しながら改善することで初めて資産になります。まずは役割スコープと DRIを明確にし、プロジェクトを止めない仕組みから整えることが、最初の一手になります。

成果につながる課題解決をご支援します

『猿人』では、BtoBマーケティング支援に特化し、企業の事業フェーズやターゲット市場、製品・サービスを深く理解したうえで、実行力のあるマーケティングプランの策定と伴走型の実行支援を行っています。
貴社のマーケティングチームの一員として、寄り添いながら、成果につながる課題解決をご支援します。

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【この記事はAIを利用して書かれています】

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