Vol.3 — 日本市場で事業をスケールさせる方法市場開拓型GTMからエンタープライズ営業へ

Vol.1では日本市場参入の最初のフェーズとして市場創造（Market Creation）を紹介しました。Vol.2では、日本市場における信頼形成の重要性を信頼構築（Trust Architecture）という観点から整理しました。これら二つのフェーズを経て、企業は事業拡大の段階に進みます。本稿では、日本市場で事業を拡大させるための組織設計とGTMの進化について考察します。

日本参入初期の組織

― 日本市場に参入する際、どのような組織構成から始めるべきでしょうか。

河南氏：
日本市場参入の初期段階では、大規模な営業組織を構築するよりも、小規模なチームで市場検証を進めるケースが一般的です。製品やサービスの特性によって必要な体制は異なりますが、多くの企業では営業、技術担当、パートナーなどを担う少人数のチームで市場理解を進めます。市場の反応を見ながら組織を段階的に拡大していくことで、リスクを抑えながら事業基盤を構築することができます。

あるいは、日本へ本格参入する前の準備期間に「プレ組織」を構築して市場開拓型GTM（Builder型GTM）を推進するという体制も一つの選択肢です。取り扱う製品にもよりますが、先端AIテクノロジーやSaaSのようなインフラよりも上流の製品やサービスの場合は、市場を理解するための組織体として有効です。

エンタープライズ営業への進化

― いつエンタープライズ営業体制に移行するべきでしょうか。

河南氏：
日本市場では多くの場合、市場創造の段階で市場開拓型GTMによって市場基盤が構築されます。その後、導入事例が増えることでエンタープライズ営業へ移行します。
市場理解が進み、導入事例や顧客基盤が増えてくると、より体系的な営業体制が必要になります。例えば、複数の導入事例が蓄積され、市場認知が高まり、顧客からの問い合わせが増えてくると、エンタープライズ営業チームやカスタマーサクセスといった専門組織の構築が必要になります。
ここで最も重要になるのがユースケースや価値訴求パターンの「標準化」が図れているかどうかです。個々の営業のスキルに依存しない訴求の「鉄板モデル」ができるタイミングが移行に適しています。

営業モデルの組織化

― 営業組織を拡大する際には、どのような体制が必要になるのでしょうか。

河南氏：
事業が拡大してくると、営業活動を個人の経験や関係性に依存させるのではなく、組織として再現可能な営業モデルを構築することが重要になります。例えば次のような役割分担が一般的です。フィールドセールス、インサイドセールス、カスタマーサクセス、プリセールス、パートナー営業。それぞれの役割が連携することで、顧客開拓から導入支援、継続利用までのプロセスを体系的に支えることができます。
ただし、具体的に業務の「標準化」ができていない中に急激に人員投入を行ってしまい、1年経ってもビジネスが拡大せず、組織の再構築を迫られたが、日本の法律上、容易に人材を解雇できない。という失敗例も見られます。経営判断が問われるポイントでもあります。

パートナーによる事業拡大

― 日本市場で事業を拡大するうえで、パートナーはどのような役割を果たしますか。

河南氏：
事業が拡大する段階では、パートナーは信頼形成に加えて、ビジネスをスケールさせる役割を担います。
エンタープライズ市場では、すべての顧客を自社の営業組織だけでカバーすることは難しくなります。SI企業やITコンサルティング企業は多くの顧客ネットワークを持っているため、パートナーと連携することでより広い市場へアクセスできるようになります。
さらに、エンタープライズ導入ではシステム統合や業務プロセス設計など複雑な作業が伴います。SI企業やコンサルティング企業が導入支援を担うことで、複数の顧客プロジェクトを同時に進めることが可能になります。
このように、事業拡大（Enterprise Scaling）のフェーズでは、パートナーは営業の到達範囲と導入能力を拡張する存在として、事業成長を加速させる役割を果たします。

日本市場での長期成長

― 日本市場で持続的な成長を実現するために重要な視点は何でしょうか。

河南氏：
日本市場では短期的な売上だけでなく、長期的な事業基盤を構築する視点が重要になります。市場理解、信頼形成、組織成長を段階的に進めることで、持続的な事業拡大が可能になります。特に、日本市場では一度信頼関係が構築されると長期契約や他部門への展開につながるケースも多く、継続的な投資が重要になります。

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