Vol.1 — 日本市場参入は「営業」ではなく「市場づくり」から始まる市場創造とGTM設計

市場開拓型GTMとは何か？日本市場では意思決定プロセスや導入プロセスが海外市場とは大きく異なる。したがって、海外で成功したビジネスモデルをそのまま適用しても期待通りの成果を得られない。バックオフィスからフロントオフィスへと異色のキャリア転換を図った、開発者と顧客の声をAIでつなぐ新たなソリューションを訴求するDevRevの日本事業責任者、河南敏氏に、日本市場参入の初期段階で重要になるGTM設計と市場を理解する方法について聞いた。

技術から事業へ ― キャリアの背景

― 現在のDevRev日本事業責任者に至るまでの経歴と、この役割に関心を持った背景を教えてください。

河南氏：
これまで外資系テクノロジー企業で、アプリケーション開発、エンジニアリング、マーケティング、新規事業開発、直販営業、パートナー営業など複数の役割を経験してきました。技術領域から市場開拓までを横断して理解することを意識してキャリアを積んできた形です。開発やエンジニアリングの経験をもとに製品開発や日本語化に関わり、マーケティングや新規事業ではGTM戦略の立案と推進を担当しました。こうした経験を通じて、製品を提供するだけでなく市場を構築し事業として成長させていく役割に関心を持つようになりました。

日本参入の最初の検討事項

― 海外企業が日本市場参入を検討する際、最初に考えるべきことは何でしょうか。

河南氏：
GTMの計画です。多くの企業は日本参入を検討する際、まず営業組織を立ち上げることを考えがちですが、営業活動の前に日本という市場環境と顧客企業の意思決定プロセスを理解することが欠かせません。日本企業では新しいテクノロジーを導入する際、業務部門による評価、IT部門による技術確認、社内稟議による予算承認など複数のステップを経ることが一般的です。そのため単純に営業活動を開始するだけでは導入が進まないケースもあります。日本参入ではまず市場構造を理解し、それに適したGTM戦略を設計することが出発点です。

参入企業の状況にもよりますが、IPOが控えている場合は3年、シリーズがまだ浅い場合は5年以上、上場企業で新規事業の立ち上げ時は四半期ごとの単年プランを、本社のステークホルダーと合意形成して、事業を推進してきました。ここで最も重要なのは、日本固有のGTMモデルに対する違いを、あらかじめ本社のステークホルダーと会話できる機会を設けておくことだと実感しています。

海外GTMモデルとの違い

― 海外で成功したGTMモデルは、日本市場でも同じように機能するのでしょうか。

河南氏：
海外で成功したGTMモデルが日本市場でもそのまま機能するとは限りません。多くのGTMモデルは、その市場の購買行動や文化に基づいて設計されています。例えば海外ではオンライン契約やセルフサービス型導入など比較的シンプルな導入モデルが成立しているケースがありますが、日本企業では導入前に技術評価や社内調整を行うことが一般的です。また、日本語ドキュメントや日本語サポートなどの体制も導入判断に影響する場合があります。このように市場特性が異なるため、日本市場に合わせたGTM設計が必要です。

例えば、日本への参入時に、本社にも組織としてサポートしてもらうことが不可欠な事もありました。日本向け製品モデルの投入や、ドル建てと円建ての取引を円滑に行うための価格設計など、本社の理解と協力が不可欠でした。日本固有のニーズや文化の違いが、訴求する製品に影響することも加味してGTMを考えることが必要でした。

先行導入企業という考え方

― 日本市場参入の初期段階では、どのような顧客戦略が重要になりますか。

河南氏：
日本参入の初期段階では売上規模よりも、市場に影響力を持つ顧客を獲得することが鍵となります。こうした企業は一般的に「先行導入企業（Lighthouse Customer）」と呼ばれます。技術導入に積極的な企業や業界内で影響力を持つ企業で導入実績を作ることができれば、その経験が市場理解の深化や認知形成につながる可能性があります。日本企業では他社の導入経験を参考にするケースも多く、初期顧客の選定は単なる売上獲得ではなく市場形成という観点から重要な意味を持つと言えます。

先行導入企業の中には、新領域の技術やソリューションに常にアンテナを張っているエキスパートや、広範なエグゼクティブネットワークを通じて日本市場参入前に製品やサービスの事を知っている意思決定者などがいる場合もありますので、日本市場参入にあたり、まず意見を聞くことから始めるケースも少なくありません。

市場創造フェーズ

― 日本市場参入の初期フェーズでは、どのような役割が求められるのでしょうか。

河南氏：
多くの海外企業にとって、日本市場参入の初期は市場創造（Market Creation）の段階になります。このフェーズでは、すでに存在する需要を取りに行くというよりも、市場そのものを理解し、製品が受け入れられる環境を作ることが大きな役割です。
そのため日本参入初期の責任者には、単なる営業ではなく、市場構築を担う役割が求められるケースが多くあります。顧客開拓、市場理解、GTM設計、パートナー探索、導入事例の構築など、複数の領域を横断して取り組む必要があります。
こうした役割は市場開拓型GTMと呼ばれることもあります。市場開拓型GTMとは、既に確立された市場で既存需要を獲得する営業モデルではなく、市場カテゴリーの理解を広げながら顧客基盤を作っていくGTMモデルです。

日本では、新しいカテゴリーの製品や海外発のテクノロジーの場合、市場認知が十分に形成されていないことも少なくありません。そのため、製品を販売する前に市場教育や顧客課題の整理が必要になることがあります。市場創造のフェーズでは、こうした活動を通じて市場理解を深め、将来の事業拡大につながる基盤を築いていくことが重要です。

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