BtoBマーケティングイベントマーケターイベントマーケティング

BtoBのイベントマーケティングの適切な実行体制について解説

2026.04.02

はじめに

企業間取引（ BtoB）において、イベントを活用したマーケティング施策は、対面での理解獲得や関係構築を強化できる手段です。オンライン施策が主流となった現在でも、人と人との結び付きを育む機会として、イベントには独自の価値があります。

本記事では、 BtoBのイベントマーケティングに焦点を当て、実行体制の構築方法や外部支援との連携、組織規模に応じた体制選択のポイントを整理します。

▼目次

BtoBイベントマーケティングの重要性と目的

効果的な実行体制の構築

外部支援の必要性

実行体制の比較

おわりに

BtoBイベントマーケティングの重要性と課題

BtoBイベントマーケティングの位置づけ

米国や欧州の企業では、 BtoBマーケティング全体に年間で数十億ドルの予算が投下されています。多くの企業がデジタルマーケティングを強化する一方で、展示会やカンファレンス、プライベートセッションなどのイベントは対面での対話を通じて、テキストデータ化しにくい顧客の真の悩み（インサイト）を引き出す貴重な機会となります。とくに複雑な意思決定が多い BtoB領域では、顧客候補との対話の質や信頼の醸成が大きな差別化要素となります。世界のトレンドデータによれば、 BtoBマーケターの33%は対面イベントを活用しているとされています（参照*1）。

イベントマーケティングでは、製品やサービスのデモンストレーションに加え、ブランド露出の強化や顧客の課題感を深掘りする場を設けられることが特長です。とくにITや産業分野では、展示会やカンファレンスを通じて顧客のニーズを的確に把握し、その情報を営業活動に活かします。実際、サイバーセキュリティ領域の企業が北米で多数のイベントに出展している事例も報告されています（参照*2）。

イベントの成果指標とROI

成果を測る指標には、ブランド露出や参加者数のほか、ミーティング設定数や商談機会、最終的な受注売上への影響などが挙げられます（参照*2）。名刺交換やバッジスキャンの回数などは手軽に数値化できますが、最終的に営業活動と接続しきれていないケースが多いのが実情です。

こうした課題を踏まえ、イベント施策の成果を正しく評価するためには、ROIの観点からの整理が不可欠です。ROIの評価では、参加費用や出展コスト、販促物などの実費に加え、人的リソースの投入量も考慮する必要があります。イベント経由で得た商談の成約率や平均受注単価をデータとして蓄積し、定性的なブランド評価の向上とあわせて投資効果を計測します。

さらに、イベントと連動したオンライン施策も成果を最大化する鍵を握ります。たとえばウェビナーや事前アウトリーチでイベント来場を促し、その後のフォローキャンペーンを展開することで、一貫したシナリオを描きやすくなります。

実行上の典型的な課題

BtoBイベントは検討度合いが高い参加者に直結する効果を持ちますが、運用面では多くの課題が存在します。最大の課題の一つは「投資の価値を最大化できていない」ことです。従来からイベントを実施している企業ほど、マーケティングと営業の連携が不十分だったり、イベント終了後のデータ管理や分析が行き届かず、せっかくのリードが活用されないケースが目立ちます。

イベントで収集される来場者情報や商談履歴のデータ活用がなされない場合、多くの潜在商談が機会損失につながります。米国の調査・コンサルティング企業 Forrester の調査によると、イベントコンテンツを最大限活用できていないマーケターが63%、大企業では72%に達するケースがあると報告されています（参照*3）。

こうした課題の背景には、長期的な顧客育成や複数のステークホルダーが関わる購買構造といった BtoB特有の事情があります。イベント時には事前準備から事後フォローまでリードを継続管理し、高品質な商談へつなげる体制が求められます。

効果的な実行体制の構築

社内体制の役割分担

BtoBイベントの運営では、マーケティング部門だけでなく、営業やカスタマーサクセス、製品開発部門など複数のチームがうまく連携する必要があります。各部署の役割が曖昧だと情報共有が遅れたり、重要なリードを取りこぼしたりするリスクがあります。たとえばイベントプランやコンテンツ作成をマーケティングが担い、リードコンタクトや商談化を営業が担当し、製品デモの技術支援を開発部門が補佐するなど、一連の流れを明確にします。

近年では「ポッド」と呼ばれる横断チームを作るケースもあります。従来のように部署ごとに業務を分断するのではなく、共通のターゲット企業リストを共有し、優先セグメントを設定し、メンバー全員が責任を持つ形態です（参照*4）。

マーケティングと営業の連携体制

BtoBマーケティングでは、マーケティング部門と営業部門の迅速かつ柔軟な連携が欠かせません。イベントで集めたリードを商談フェーズにつなげる際、両部門が事前に目標値や連絡基準をすり合わせていないと、タイミングを逃したり重複アプローチが発生したりします。

誰に対して、どんな課題解決が可能なのかを明確にしたうえで、マーケティング部門は情報発信や見込み顧客の教育に注力し、営業部門は検討度合いの高まったリードへのアプローチを集中して行います。ツールを活用して両部門がリアルタイムでリード情報を共有し、後から各種分析やレポートを行う仕組みの導入も選択肢の一つです。

プロジェクトマネジメント体制

イベントの企画・運営には、日程調整・費用管理・コンテンツ準備など、多岐にわたるタスクが発生します。これらを統制するのがプロジェクトマネジメント体制です。とくにBtoBマーケティングでは、複数の製品チームが関与したり、内外の協力会社との調整が必要なケースが多いため、専任のマーケティングプロジェクトマネージャーをアサインするか、外部の専門家を起用して全体の流れをコントロールする体制づくりが推奨されます（参照*5）。

とくに、製品キックオフや大規模な周年イベントなどは、集客成果が今後の売上に直結するため、会場調整や当日の導線管理、コンテンツの品質など、細部にわたるマネジメントが成果を左右します。さらに、撮影・録画したナレッジを後日コンテンツ化したり、参加者インタビューを成功事例として記事化したりすることで、イベントを一過性の行事で終わらせず、営業やマーケティングで繰り返し活用できる資産へと変える工夫が求められます。

外部支援の必要性

外部支援活用の目的

BtoBイベントマーケティングを推進する際、社内だけですべてをカバーできるとは限りません。専門知識やノウハウの獲得、人材採用にかかる時間的コストを考慮すると、外部支援を活用して短期間で成果を出すことが有効な場合があります。とくに大規模なイベントを複数実施する企業では、外部エージェンシーやコンサルティング会社と連携することで、体制を迅速に整えられる利点があります。

また、外部支援であれば、最新の市場トレンドや運用ツールに関するノウハウを継続的に取り入れやすい点も魅力です。自社で専門家を育成するには時間とコストがかかるため、アウトソーシングやハイブリッド型によるリソース拡張を活用し、イベント規模やスケジュールに応じた柔軟な体制を構築する動きは一般的に見られます。実際に、社内と外部を組み合わせてマーケティング体制を構築している企業は51%に上ると報告されています（参照*1）。

外部支援の特長

外部支援には、単発で「制作」や「運営」のみを請け負う形もありますが、成果につなげるためには、イベント前後を含めて包括的に設計・改善する伴走型の支援により、商談創出の仕組みを社内に根付かせることが要点です。イベントは当日だけで完結するものではなく、事前の呼び込み・当日の体験と会話・事後のフォローまでを連結させて初めて、商談化や受注に近づきます。

したがって、外部支援は以下をトータルかつ継続的に支援する形が望ましいといえます。

企画・設計
実行
データ整理とフォロー導線
振り返りと次回改善

その際、「何を外部に任せ、何を社内で担うか」を最初に決定します。社内が担うべき中核の仕事は、イベントの目的（獲得したいターゲット、商談化の定義、優先するKPI）と、意思決定の責任者、そして顧客データの取り扱い方針です。一方で、外部が担うべき中核の仕事は、専門スキルが必要で変動しやすい領域（運営オペレーション、制作、集客運用、イベント運営、当日スタッフ手配など）です。イベントは多数のタスクと関係者を同時に動かすため、チェックリスト化やタイムライン管理が重要になります（参照*6）。

支援会社の選定と統制

選定の観点は「実績」だけでは足りません。少なくとも次の3点が揃う会社を選ぶと、伴走が機能しやすくなります。

成果指標（ KPI）とレポート方法を、事前に合意して運用できること
役割分担と承認フローが明確で、意思決定が滞らないこと
当日の運営だけでなく、事後フォロー（データ連携・商談化導線）まで設計に含めること

連携体制としては、社内側に「窓口（責任者）」を置き、外部側にも「統括（PM相当）」を立て、週次などの定例で課題・進捗・次回アクションを更新します。米国のプロジェクトマネジメント協会 PMI（Project Management Institute）が指摘するように、外部化は放置すると統制を失いやすいため、 KPIとコミュニケーション設計を運用ルールとして固定することが継続的な効果を生み出します（参照*7）。

実行体制の比較

内製型体制の特長

内製型体制は、マーケティングや営業のすべてを社内リソースで行う形態です。深い製品知識を持つスタッフが揃っている場合や、自社で人材教育を継続的に行う環境が整っている企業に向いています。自社の文化やブランド方針を細部まで反映しやすく、他部署との連携を迅速に図れる点が強みです。とくに高額な製品を扱うBtoB企業では、自社の専門情報を発信しながら集客を進めたい場合に有効な選択肢となります。

一方で、内製型は人材採用や教育コストが高く、ノウハウの蓄積に時間がかかる点がデメリットです（参照*8）。イベント開催のノウハウがないまま独力で進めた結果、初期の不慣れから成果が低調に終わる恐れもあります。さらに、短期的なリソース不足や新規領域への対応が求められる場合には、内製型だけでは柔軟性に欠けることがあります。

アウトソーシング型体制の特長

アウトソーシング型では、多くの作業工程を外部エージェンシーや専門企業に委託する方法です。イベント予算や企画設計、会場選定から運営までを担ってもらえるため、社内リソースを他のコア業務に充てられる点がメリットです。専門家チームのノウハウにより、スピーディーかつ完成度の高いイベント施策を実行できる場合が多く、社内リソースが不足する企業や、急激な規模拡大が必要な場合に有効です。

費用面では、社内でフル内製する場合と比較して労働コストを削減しやすいと報告されています（参照*8）。一方で、依頼範囲や契約形態が曖昧だと追加費用が発生する懸念もあります。また、自社のブランドメッセージや製品方針を十分に理解してもらうためには、委託先との緊密なコミュニケーションが欠かせません。実務を外部に委託するほど、自社の関与が薄くなるリスクもあり、完全に運用を任せてしまうとノウハウの内製化が進まないという点にも留意が必要です。

ハイブリッド型体制の特長

ハイブリッド型体制は、内製とアウトソーシングの両方の利点を組み合わせる手法です。自社で戦略立案を行いつつ、オペレーションや実務の一部をエージェンシーに委ねる形が典型的です。たとえば、日常的なリードナーチャリングや見込み顧客データの管理は社内で行い、イベントの企画や運営部分のみ外部の専門家に任せる構成です（参照*9）。

このモデルでは、自社の方針やナレッジを維持しながら、不足しがちな部分だけを柔軟に補うことができます。とくに長期的なプロジェクトや多拠点でのイベントが多い企業では、ハイブリッド型は有効です。ただし、全体をコントロールする立場が曖昧になると、担当者同士の情報共有が途切れたり、重複業務が増えたりするリスクもあります。そのため、責任分界を明確にし、定例ミーティングを通じて進捗を整理する仕組みが、タスクの漏れや手戻りを最小限に抑える土台となります。

企業規模別の最適体制

企業規模が小さいうちは、広告運用やコンテンツ制作などを外部化し、社内では顧客関係を直接築く部分に集中するケースが多く見られます。一方で、ある程度の規模になり、イベントを年間複数回開催するようになると、内製型やハイブリッド型へ移行する企業も増えています。また、短期プロジェクトに注力するワークショップ型で初期のコンセプト設計を行い、長期的にはリテイナー型で伴走支援を受けるモデルも報告されています（参照*10）。

一般的な選択の視点として、以下の3点が挙げられます。

マーケティング体制の成熟度が低い場合は、長期的な伴走支援によって社内に知識を蓄積することが望ましい
社内リソースが豊富な場合は、内製比率を高めて自社独自の強みを打ち出すことも有効
グローバルなイベント出展が多い場合は、ノウハウを持つ外部パートナーを活用することが一般的

おわりに

本記事では、 BtoBイベントマーケティングを成功させるために欠かせない実行体制について整理しました。内製・アウトソーシング・ハイブリッドにはそれぞれ特長があり、業種や企業規模ごとに有効な選択肢は異なります。

イベントにおいてはデータ活用や営業との連携、外部支援の上手な使い方が成果を左右します。自社が持つ強みと外部の専門性を組み合わせ、検討度合いの高いリードを確実に商談へ導く実行体制を構築することが、 BtoBのイベントマーケティングにおける競争力の底上げにつながります。

成果につながる課題解決をご支援します

『猿人』では、BtoBマーケティング支援に特化し、企業の事業フェーズやターゲット市場、製品・サービスを深く理解したうえで、実行力のあるマーケティングプランの策定と伴走型の実行支援を行っています。
貴社のマーケティングチームの一員として、寄り添いながら、成果につながる課題解決をご支援します。

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【この記事はAIを利用して書かれています】

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